DOSSIER

© Xavier Lissillour pour l'INRS/2020

La complexité de la question des risques psychosociaux conduit souvent les entreprises à faire appel à des prestataires pour apporter conseils et solutions clés en main. Pourtant, il s’agit d'un sujet qui peut être traité essentiellement en interne. Avec souvent plus d’efficacité. Mener une telle démarche d’évaluation et de prévention des risques psychosociaux en interne, avec un appui formel de sa direction, peut contribuer à en faire un projet d’entreprise et une action pérenne.

© Xavier Lissillour pour l'INRS/2020

© Xavier Lissillour pour l'INRS/2020

LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX... Un sujet qui, quand il n’est pas tabou, suscite beaucoup d’inquiétude et de méfiance au sein des entreprises. Pour la plupart des dirigeants, aborder la question des risques psychosociaux (RPS), c’est risquer d’ouvrir la boîte de Pandore et faire surgir des problèmes qui ne seraient pas apparus sans cela. Pourtant, au même titre que les autres risques professionnels, les RPS doivent faire l’objet d’une évaluation. Les entreprises n’ont donc pas d’autre choix que de s’y pencher.

Dans l’esprit de toute évaluation des risques professionnels, la meilleure approche repose sur la construction de sa propre démarche en interne. « Cela permet aux entreprises de s’approprier collectivement le sujet et ainsi de ne pas être dépendantes d’un acteur extérieur, considère Valérie Langevin, expert d’assistance conseil à l’INRS. Comme pour les autres risques professionnels, le travail peut parfois être compliqué et nécessiter de faire ponctuel­lement appel à une aide extérieure pour avancer. Mais construire une démarche en interne est un gage de pérennité. » 

Les facteurs à l’origine des RPS sont nombreux et évoluent parallèlement aux modifications du monde du travail et de la vie d’une entreprise. Pour n’en citer que quelques-uns : intensité et temps de travail, manque d’autonomie, rapports sociaux dégradés, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail… Trop souvent, la solution de facilité pour prévenir ces risques est l’approche individuelle. Perçue comme la plus simple à mettre en œuvre, elle repose sur l’idée fausse que les tensions rencontrées au sein d’une entreprise ne résultent de personnes qui ont des caractères difficiles à gérer, à l’origine d’incompréhensions ou de mésententes. Selon une telle approche, les RPS découleraient d’incompatibilités d’humeur ou de difficultés relationnelles entre individus. 

Prévention primaire

Or, l’entreprise est un espace fait pour travailler ensemble, quels que soient les tempéraments et les personnalités qui se côtoient. L’organisation du travail et les règles posées doivent au contraire permettre à chacun d’accomplir sa tâche en bonne intelligence avec ses collègues. C’est pourquoi la question des RPS doit être prise sous l’angle collectif, suivant une approche globale qui analyse l’organisation du travail, sans chercher de responsabilités ni effectuer une analyse psychologique des comportements. Une approche individuelle est vouée à l’échec car elle ne cerne pas le sujet de façon globale et ne pose pas les bonnes questions. 

ZOOM

RÉUSSIR UNE DÉMARCHE DE PRÉVENTION

Pour être efficace, une démarche de prévention des RPS doit répondre à plusieurs prérequis :

  • un engagement fort de la direction, qui porte constamment la démarche ;
  • une volonté commune des parties prenantes de s’engager et s’impliquer dans le projet ;
  • un engagement dans la durée du processus d’évaluation. Tout cela se décline en différentes actions. Cela passe par une sensibilisation de l’ensemble des salariés (représentants du personnel, managers, direction) à la thématique, la réalisation d’évaluations des risques au plus près du travail, une protection de l’expression des salariés sur leur travail, la définition d’indicateurs de suivi, l’installation de la démarche en lien avec les missions du CSE. Il est également nécessaire d’inscrire la démarche dans une perspective collective d’analyse des RPS, en déconstruisant certains travers comme la psychologisation et la victimisation, et de faire monter en compétences les acteurs impliqués pour gagner en autonomie.

Se pencher sur les RPS doit au contraire être l’occasion d’analyser l’organisation de son entreprise, de son activité, de comprendre les conditions d’exposition des salariés aux différents risques. Il est d’ailleurs souhaitable de se pencher dessus en dehors d'une période de crise ou de tension, afin que l’analyse soit réalisée hors de toute pression, dans une véritable démarche de prévention primaire. Mieux vaut anticiper que se retrouver ultérieurement à devoir éteindre un incendie en urgence. Car si l’organisation du travail joue sur les RPS, les RPS ont en retour un impact sur l’organisation ou la santé économique d’une entreprise, et, plus largement, ils représentent un coût pour la société dans son ensemble.

Divers outils existent pour évaluer les facteurs de RPS : « Faire le point RPS », « RPS-DU »… Les Carsat et les services de santé au travail sont également là pour aider les entreprises. « Les entreprises ont parfois besoin d’un accompagnement pour s’approprier les documents, la méthodologie, le vocabulaire. C’est pourquoi nous avons développé un diaporama qui nous sert de support pour répondre aux questions des établissements, notamment dans le secteur sanitaire et social mais pas uniquement, sur l’outil “Faire le point” », témoigne Alice Panier, psychologue du travail au service de santé au travail Ametra 06.

Associer en interne les différents acteurs dans l’analyse du travail est l’occasion de faire progresser collectivement la culture d’entreprise en matière de prévention des risques. C’est aussi l’occasion d’installer une politique de prévention dans la durée. Impliquer toutes les catégories de salariés, direction, ressources humaines, managers, préventeurs, instances représentatives du personnel contribuera d’autant à en faire une démarche pérenne, voire un projet d’entreprise.

Évaluation collective

Poser clairement les règles d’une telle évaluation collective est une condition sine qua non pour que le dialogue s’engage et que la démarche aboutisse à des résultats exploitables. Chacun laisse ainsi de côté les rivalités interpersonnelles, les rancunes, les frustrations relationnelles, pour se focaliser sur l’organisation du travail, sur la nature des difficultés rencontrées, sur le sens donné à l’activité. « Il est important d’objectiver le sujet en s’appuyant sur des situations de travail concrètes », insiste Valérie Langevin. La démarche doit s’inscrire dans la politique de prévention des risques de l’entreprise, viser à repositionner la santé au travail au cœur des discussions, de manière concertée par les différents acteurs de l’entreprise, et avec un engagement affirmé et affiché de la direction.

Si l’évaluation globale réalisée met en évidence la présence de risques, les actions correctives à déployer seront propres à chaque entreprise. Les pistes d’action sont alors multiples : évaluer la charge de travail, donner plus d’autonomie aux salariés, mieux les soutenir, leur témoigner de la reconnaissance, redonner du sens au travail, agir face aux agressions externes, communiquer sur les changements, faciliter la conciliation entre travail et vie privée, bannir toute forme de violence… Les actions qui résulteront de tous ces efforts feront l’objet d’autant plus d’adhésion que leur genèse proviendra de réflexions collectives internes. 

LES POINTS DE VIGILANCE LORS DE LA MISE EN PLACE D'UNE DÉMARCHE D'ÉVALUATION DES RPS

 

  •  Expliquer et accompagner les acteurs lors de la prise en main de la méthode d’évaluation : chacun ayant sa propre représentation des RPS, ses propres interprétations, laisser livrer à elles-mêmes les personnes qui animent les échanges pourrait biaiser l'expression des salariés.
  • Lors de l'animation des ateliers, ne pas supprimer certaines questions qui peuvent être perçues comme « dérangeantes » ou « sans objet » du point de vue de l’employeur. Même s’il peut arriver que des questions abordent des sujets sensibles dans une entreprise, il ne faut pas les passer sous silence. Cela risquerait d’aboutir à des états des lieux non représentatifs de la réalité vécue au travail.
  • Ne pas confier la démarche d’évaluation des RPS à un ou des stagiaires : il est compliqué d’initier une démarche pérenne avec des personnes présentes provisoirement dans l’entreprise.
  • Limiter à une dizaine de personnes maximum le nombre de participants par atelier. Au-delà, les échanges risquent de se disperser et être moins pertinents. Veiller également à ce que les différentes catégories de personnes soient toutes représentées et que chacun ose prendre la parole.
  • Toujours privilégier des évaluations collectives, plutôt qu’individuelles.
  • Veiller à bien poser les règles en début d’atelier, en rappelant que le sujet de discussion porte sur l’organisation du travail, les problèmes collectifs, et jamais sur des critères individuels. Faute de quoi, les échanges risquent de tourner aux règlements de comptes interpersonnels.

Céline Ravallec

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