DOSSIER

La société Europ3D a été confrontée à des émissions importantes de brouillards d’huile lors de l’acquisition d’un nouveau centre d’usinage. Afin de remédier au problème, elle a mené toute une démarche en s’appuyant sur des conseils externes. Les résultats obtenus sont aujourd’hui à la hauteur des attentes.

© Xavier Lissillour pour l'INRS/2020anté

© Xavier Lissillour pour l'INRS/2020anté

AVEC PLUS DE 200 ANS d’histoire près de 400 si on inclut la période du Jardin royal des plantes médicinales – le Muséum national d’histoire naturelle, situé au cœur de la capitale, est riche d’un patrimoine scientifique et culturel unique en France. Fort de 68 millions de spécimens, il constitue la troisième collection au monde d’éléments animaux, végétaux, minéraux, répartie sur treize sites à travers la France. Les trois principaux d’entre eux sont le Jardin des plantes, le Parc zoologique de Paris et le Musée de l’homme. Près de 1 700 personnes y travaillent avec des métiers, des statuts, des activités très variés : recherche et collections, enseignement, diffusion, accueil du public, jardiniers-soigneurs, agents de sécurité, administratifs, bibliothécaires…

De sa riche histoire découle un prestige à travailler dans cette institution. « On sent un fort sentiment d’appartenance au Muséum, avec des valeurs affirmées, un investissement important qui est parfois insuffisamment reconnu », constate Valérie Macquet, assistante sociale au Muséum. Des passionnés pour qui les perspectives d’évolution professionnelle restent parfois limitées, et sources de potentielles frustrations voire de perte de sens.

En 2017, le Muséum a déployé un dispositif d’évaluation des facteurs de risques psychosociaux par unité de travail. Un groupe de travail RPS avait déjà vu le jour, en interne, en 2009. « À partir du moment où on sait faire et où des outils le permettent, on préfère s’en charger en interne, précise Emmanuelle Lamy, directrice des ressources humaines. Lorsqu’on a besoin de plus d’objectivité, on fait appel à l’extérieur. » Organisée sous forme d’ateliers, cette évaluation est l’occasion de réunir un groupe de huit à dix agents. Le panel est constitué par tirage au sort, avec possibilité de refuser d’y prendre part, en veillant à ce que l’ensemble des participants représentent leurs pairs.

Durant quatre heures, sous la houlette d’un binôme qui anime les échanges, les participants s’expriment au nom de leur collectif de travail. « Pour structurer les échanges, nous sommes partis des outils de l’INRS, explique Nicolas Dimet, conseiller de prévention au MNHN. Il a dans un premier temps été nécessaire de nous approprier la grille. Puis nous avons ajouté quelques critères propres au Muséum, selon les groupes de travail. Et nous l’avons complétée par une colonne “Commentaires-Pistes d’actions” afin de favoriser l’expression des idées et que ça ne reste pas au stade d’état des lieux. » 

Ce temps d’échange et d’écoute s’appuie sur des situations de travail précises et offre l’occasion de découvrir les métiers des collègues. « Les personnels étaient très intéressés par l’exercice. C’était l’occasion pour eux d’échanger sur certains problèmes, témoigne Élisabeth Mouray, ingénieur d’études à l’unité mixte CNRS-MNHN “molécules de communication et adaptation des micro-organismes” et assistante de prévention de l’unité. Ça a permis de formaliser et de rendre plus visibles certains problèmes. »

Un état des lieux

La restitution des échanges aux équipes est ensuite faite par les animateurs parmi les deux psychologues du travail, le conseiller en prévention des risques, l’assistante sociale en présence du directeur du service, de son adjoint, de l’assistant prévention, de la DRH et du N+2. « Ça peut être une étape délicate, selon le contenu, selon la sensibilité des interlocuteurs aux questions de santé au travail, souligne Valérie Macquet. Pour mieux nous approprier l’exercice de restitution, et nous avons déjà revu la méthode. »

Certains chefs de service ont reconnu avoir été secoués par les constats établis. C’est pourquoi il a très vite été décidé de convier le N+2 à la restitution : il est ainsi un soutien en cas de mise en cause trop directe du responsable du service et l’accompagne dans la définition d’actions de correction ou de prévention. « Une des particularités de la recherche est que les directeurs d’unité de recherche ne sont pas forcément volontaires pour occuper de tels postes qui sont très lourds. Ils s’y retrouvent parfois par la force des choses. Les enseignants-chercheurs sont très autonomes dans leur travail, les doctorants parfois isolés, les dysfonctionnements ne remontent pas toujours », observe Emmanuelle Lamy. À cela vient aussi s’ajouter la problématique de l’identité de l’employeur : avec les unités de recherche mixtes, il est parfois difficile d’identifier qui est l’employeur responsable.

Des attentes très fortes

Ces consultations suscitent ensuite de fortes attentes. Il est donc impératif qu’elles soient suivies d’actes. D’où la définition de plans d’actions, qui priorisent et planifient les améliorations à mener, et définissent les moyens nécessaires à leur réalisation. Les plans d’actions déjà mis en place au sein du Muséum ont tout aussi bien porté sur des questions générales transversales que sur des périmètres réduits dans de petits services : définition de plans de formation, achat de matériel, meilleure communication interne… « Le processus d’accès aux formations est très mal connu, nous avons donc coconstruit un petit guide pédagogique sur les demandes de formations au Muséum », explique Nicolas Dimet. « Des maîtres de conférence avaient signalé qu’ils étaient trop sollicités, notamment par des mails qui arrivaient le week-end, et auxquels ils se sentaient obligés de répondre, relate Élisabeth Mouray. Résultat, l’envoi de mails les soirs et week-ends a été stoppé. Certains administratifs se sentaient aussi interrompus constamment. Il a été décidé de fermer sur des demi-journées le secrétariat, pour qu’ils ne soient pas dérangés sur ces plages horaires. »

Cette démarche, portée par la présidence du MNHN, participe à la culture de prévention de l’institution. Aujourd’hui, après deux ans de pratique, arrive le temps de la réévaluation des premiers services évalués : où en sont les directeurs d’unité, les services, sur ces sujets ? « Et se pose inévitablement la question : comment tenir sur la durée ? C’est une organisation qui reste lourde - en temps, en logistique - même si elle est valorisante pour les personnes », conclut Valérie Macquet. Une dizaine d’assistants de prévention vont être formés pour être des relais et compléter les binômes qui animeront les ateliers et ainsi aider à déployer la méthode de réévaluation des RPS. 

REPÈRES

Afin de formaliser et garder une trace de la démarche d’évaluation déployée en interne, le Muséum national d’histoire naturelle a édité un guide pratique d’évaluation des facteurs de RPS. 

CHIFFRES

  • 1 700 personnes sont directement employées par le Muséum national d’histoire naturelle, réparties sur les 13 sites sur tout le territoire.
  • 43 unités de travail ont fait l’objet d’une évaluation, impliquant autour de 400 salariés sur les différents sites du Muséum. Les premiers ateliers ont débuté fin 2017.
    La démarche d’évaluation se déroule en cinq étapes : préparation de l’évaluation, préparation de l’atelier, atelier, réunion de restitution aux directeurs de services, restitution aux équipes et définition d’un plan d’action.
  • 75 assistants de prévention, don 10 assistants relais, ont été formés au sein du MNHN. Cette équipe constitue autant de relais essentiels pour faire vivre en interne la culture de prévention des RPS.

PIERRE-YVES BUREAU, DIRECTEUR DU PARC ZOOLOGIQUE DE PARIS

« Nous avons mené deux démarches d’évaluation des RPS : une pour les agents non encadrants, une pour les encadrants. Pour chacune, une dizaine de constats en est sortie, et cinq-six actions correctives par constat ont été proposées. Des sujets déjà connus sont apparus : déficit de communication, besoin de clarifier des profils de postes, mauvaise connaissance des autres métiers, charges de travail lourdes... Parmi les actions, nous avons instauré un “Vis ma vie” entre agents. 34 agents, soit 37 %, en ont fait la demande. Les binômes se créent par tirage au sort. Chacun suit pendant une demi-journée son binôme. Parmi les autres actions : réviser certains process, mieux répartir les tâches des soigneurs qui ont une surcharge de travail le matin par rapport à l’après-midi. La nécessité d’un volet formation a également été soulignée. Ces plans d’action ne sont pas figés et font l’objet d’un point d’avancement une fois par semestre, et avec les assistants de prévention au moins tous les trimestres. Cet exercice est une école à la fois de modestie et d’exigence. »

Céline Ravallec

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