DOSSIER

ADTP emploie des personnes en situation de handicap. Son site de Cluses, en Haute-Savoie, assure des opérations de sous-traitance pour l’industrie du décolletage toute proche. Avec des délais très serrés, à l’origine d’une dégradation des conditions de travail. Voilà trois ans, un travail a été initié pour impliquer chacun et gagner en qualité de vie au travail, sans perte en termes de performance.

Avant de répondre à un client sur les délais, on consulte les opérateurs.

Avant de répondre à un client sur les délais, on consulte les opérateurs.

« Je ne veux plus que des gens viennent travailler avec la boule au ventre… », lance Alexandre Sesa, responsable de production. Dans les ateliers d’ADTP à Cluses, en Haute-Savoie, l’ambiance est feutrée, appliquée. De temps en temps, un opérateur interpelle la cheffe d’équipe pour lui montrer une pièce ou lui demander d’évacuer une palette terminée. Pas de stress, pas d’éclats de voix. « S’ils en sont arrivés là, c’est parce qu’ils ont accompli un long chemin au cours duquel les questions de santé au travail et de performance ont été largement imbriquées », souligne Cédryc Fernandez, contrôleur de sécurité à la Carsat Rhône-Alpes.

Dans cette vallée dédiée au décolletage, ADTP assure le contrôle visuel et dimensionnel, l’ensachage ou l’emballage de 80 millions de pièces chaque année. Ce site, qui compte 80 personnes dont 80 % en situation de handicap, regroupe à la fois un Esat (Établissement ou service d’aide par le travail) et une entreprise adaptée. C’est dans cette dernière que des plaintes sur les conditions de travail sont remontées jusqu’au service de santé au travail, puis à la Direccte, il y a quelques années.

« Le décolletage est déjà une activité très tendue, explique Alexandre Sesa. Nous sommes sous-traitants : nous sommes les derniers maillons de la chaîne. Et c’est sur nous que les problèmes de délais reposent largement. » Si l’on ajoute le fait que l’ancienne direction avait un management très directif, tout était en place pour générer des tensions au sein des collectifs de travail, et des contradictions dans la manière de répondre aux exigences des clients.

« Quand je suis arrivé, il y a trois ans, j’ai vu des arbitrages difficilement acceptables pour les salariés, qui m’ont interpellé », explique le responsable de production. La satisfaction du client étant primordiale, « c’était à nous ensuite de nous mettre en ordre de marche, se remémore Alexandre Sesa. Quitte à prendre des intérimaires qui, compte tenu des conditions de travail d’alors, repartaient au bout de quelques heures ».

C’est également à cette époque que la Carsat Rhône-Alpes s’intéresse de près à une approche de la prévention qui vise à porter un regard sur le fonctionnement des collectifs de travail, et à faire face ensemble aux difficultés rencontrées en production. Un concept novateur qui s’inscrit dans les démarches de l’amélioration continue mise en œuvre par les entreprises.

Expliquer, communiquer, associer

Avec l’appui de la Carsat et l’accompagnement d’un intervenant extérieur sur le lean, ADTP se lance dans une vaste réflexion sur l’implantation de l’atelier, les flux, le service rendu et l’intégration des salariés dans les décisions. Première volonté : ne pas tout accepter. Pour ce faire, Alexandre Sesa se rapproche de ses clients pour leur expliquer qu’ils font le même métier, et ont des objectifs communs. Et qu’il est nécessaire de s’entraider. « Ça n’a pas été si complexe que ça, finalement », se souvient-il. C’est en interne que les choses se sont avérées plus ardues. Il a fallu faire face à des idées reçues, des regards dépassés, l’individualisme et le manque d’esprit d’équipe.

DES REMARQUES, DES QUESTIONS ?

11 h 30. Sultane Cavdar, cheffe d'équipe, appelle la vingtaine de personnes présentes dans l’atelier ce jour-là. « Venez, vous finirez plus tard. On fait le Top 5 ! » Elle commence par un point sur la production : les indicateurs sont au vert. « On est à 102 %, c’est bien ! » Elle met ensuite en garde chacun sur la disparité des lots qui sont arrivés, ce qui demande une vigilance accrue. Puis vient la bonne nouvelle : l’achat d’une vingtaine de loupes,celles qui ont été testées et approuvées. Un murmure de satisfaction se répand. Les questions et les remarques fusent, sur les irritants, les ventilateurs qui viennent d’arriver… « Il y a quelques années, on n’aurait jamais pu faire ça », remarque Alexandre Sesa.

Et c’est sur la coopération, ou plutôt sa propre coopération, que l’équipe d’encadrement commence son travail, en se questionnant : est-ce que l’on se comprend ? Est-ce que l’on parle le même langage ? Comment pouvons-nous agir autrement ? « On a essayé ensuite d’établir une vision commune sur les liens entre santé et performance, en développant avec le management un questionnement croisé pour que les gens travaillent mieux ensemble, remarque Cédryc Fernandez : dans l’objectif d’établir une organisation centrée sur le besoin des opérateurs en lien avec les attendus de production, et de permettre une meilleure intégration du besoin des clients. »

Les délais sont au cœur des réflexions : l’entreprise a tendance à prendre tout le travail qui arrive, avec des délais imposés par les clients. « Et bien sûr, c’est souvent l’opérateur final qui en fait les frais », insiste Alexandre Sesa. Certes, des tableaux, des indicateurs existaient, avec des cadences théoriques. Mais ils ne tenaient pas compte des modifications de spécifications ou de priorités demandées par les clients.

Des locaux réorganisés

Désormais, le personnel de l’atelier est associé à l’établissement des délais et aux gammes de contrôle. Une première estimation est réalisée par l’encadrement, puis les opérateurs l’approuvent ou apportent des aménagements, en fonction de la difficulté des tâches, de l’état des pièces, etc. En proposant parfois aux clients d’étaler les livraisons. « On s’est aperçus qu'il est très rare qu’un client ait besoin de la totalité de sa livraison en une fois, poursuit le responsable de production. Grâce aux relations de confiance que nous avons réussi à établir, on peut en discuter avec le client en lien avec les propositions faites par les salariés.

Un collectif qui fonctionne bien et apporte davantage de bien-être, ça paie.

La démarche lean a également débouché sur une réorganisation des locaux. Un zonage a été établi, pour délimiter les postes et les flux. Les postes ont été réimplantés. De nouvelles tables, ergonomiques, ont été achetées, ainsi que des sièges réglables. « Ils sont nettement mieux, confirme une opératrice. On peut les régler, travailler debout si on veut… » Un disque – rouge, vert ou orange – permet aux salariés d’alerter visuellement sur une difficulté rencontrée en production. Et surtout, chacun ose interpeller la cheffe d’équipe, faire remonter un problème, partager une inquiétude.

« La Carsat nous a ouvert les yeux sur certaines de nos pratiques, insiste Sultane Cavdar, cheffe d’équipe. Même si nous avons des règles dictées par la qualité et les standards, nous nous appuyons sur les opérateurs, nous les associons en donnant de l’importance à ce qu’ils disent. » « Sultane et Alexandre ont su mettre en place les bonnes conditions pour que le personnel de l’atelier prenne la parole, remarque Cédryc Fernandez. Ce sont des porte-parole mais aussi des passeurs. » La cheffe d’équipe estime qu’ayant été opératrice, cela l’aide dans sa relation avec chacun, dans sa connaissance de l’activité et dans la résolution de problèmes.

Aujourd’hui, le climat semble apaisé. Certains intérimaires expriment même auprès de leur agence leur préférence pour venir travailler sur le site d’ADTP. « On a aussi développé la polyvalence, répondu à la montée en compétences attendue par certains salariés et apporté de la souplesse dans l’organisation. Notre productivité s’en trouve améliorée, remarque Sabine Rouanet-Puppetti, la responsable des ressources humaines. On a beaucoup moins d’arrêts de travail et de plaintes. Un collectif qui fonctionne bien et apporte davantage de bien-être, ça paie. » « On fait de notre mieux pour satisfaire nos clients et rendre le travail agréable », résume dans un sourire Sultane Cavdar. Et oublier la boule au ventre. 

UN MAÎTRE-MOT : CONFIANCE

ADTP est une association présente sur cinq sites en Haute-Savoie. Elle emploie 650 personnes : des salariés dans les entreprises adaptées et des usagers dans les Esat. 80 % des personnes travaillant dans l’entreprise adaptée de Cluses sont des personnes en situation de handicap. Lorsqu’en 2016, le travail de fond, visant à mettre l’humain au cœur du projet, est lancé, certains ne se sont pas reconnus. « Les encadrants qui n’adhéraient pas à notre projet et à l’organisation qui se mettait en place sont partis d’eux-mêmes », remarque le responsable de production. Chacun met en avant l’importance de la confiance tout au long de la chaîne, depuis l’opérateur jusqu’à la direction, en passant par l’encadrement. « Sinon, c’est voué à l’échec, poursuit Alexandre Sesa. On ne peut pas travailler avec des personnes qui arrivent avec des craintes, qui ont juste envie de repartir… et qui trop souvent ne peuvent pas changer d’entreprise, du fait de leur handicap. »

 

Delphine Vaudoux

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