Confrontée à des cas d’inaptitudes et de restrictions liées à des troubles musculosquelettiques, l’entreprise Plastivaloire s’est lancée, il y a six ans, dans une démarche santé et performance avec l’aide de la Carsat Rhône-Alpes. Les résultats commencent à se voir en matière de sinistralité et de bien-être au travail.

AVEC UNE MOYENNE de 180 000 à 200 000 poignées extérieures de portières de voitures produites chaque semaine, le site de Plastivaloire (PVL) à Chatte, en Isère, fournit deux grands groupes automobiles : PSA et Renault-Nissan. Trois modèles de commandes d’ouverture extérieure (COE) sortent quotidiennement de ses lignes pour équiper différentes gammes de véhicules. Son activité est composée de trois métiers : l’injection thermo­plastique, la décoration peinture, et l’assemblage. « La durée de vie d’une gamme de véhicules est de sept ans, nous avons donc un plan de production à long terme. Actuellement, nous avons une vue sur notre production jusqu’en 2022 », remarque Éric Sergent, le directeur de l’établissement. Créée en 1977 sous le nom d’Unidécor, reprise en 1997 par la société franc-comtoise Fabi-Bourbon, l’entreprise a été rachetée par le groupe Plastivaloire en 2011.

L’entreprise emploie 200 salariés. Elle s’est lancée il y a plusieurs années dans une démarche d’amélioration des conditions de travail. « Au début des années 2010, nous étions confrontés à des cas d’inaptitude, avec 40 restrictions à gérer, et un taux d’absentéisme élevé, explique Leslie Dufour, la responsable des ressources humaines. L’entreprise fonctionnait alors suivant un modèle de lean manufacturing très imprégné de la culture automobile, sans réelle perception de l’environnement de travail des individus. Les études de postes étaient surtout focalisées sur des aspects biomécaniques. »

En 2013, l’entreprise comptabilise seize accidents du travail et six maladies professionnelles, uniquement des troubles musculosquelettiques (TMS). « Nous avons identifié en 2013 sur le département de l’Isère les entreprises les plus exposées à des TMS, parmi lesquelles PVL, décrit Sandrine Gourdain, contrôleure de sécurité à la Carsat Rhône-Alpes. Et nous avons parallèlement lancé, à l’époque, sur le département une formation TMS 38. L’objectif était de former des personnes ressources TMS dans les entreprises pour mieux les impliquer dans une démarche santé et performance. »

Deux personnes ressources chez PVL ont été désignées pour y prendre part, l’infirmière du travail et la technicienne d’amélioration continue, Cathy Fernandes, qui allait devenir responsable de l’amélioration continue. « Nous constituions un binôme très intéressant, souligne cette dernière. Nos deux visions étaient totalement complémentaires. » Un engagement affiché de la direction représentait un prérequis indispensable à la réussite de la formation. Celle-ci a impulsé une culture de prévention qui s’est déployée au sein de PVL grâce aux deux personnes ressources. Elle a également aidé à intégrer la santé dans la démarche lean.

« Le management de proximité a compris l’intérêt pour l’activité et a été associé tôt aux réflexions », commente Leslie Dufour. Dans la foulée des remontées de la part des équipes, des suggestions d'amélioration sont formulées à de multiples postes dans l’entreprise. « Il faut du temps pour faire changer les visions et ça ne peut pas fonctionner sans une certaine maturité du système. C'est arrivé au bon moment chez nous », souligne-t-elle. Divers aménagements ont ainsi vu le jour.

Suppression de nombreuses manutentions

En 2015, les activités de l’entreprise, qui étaient réparties sur deux sites distants de quelques kilomètres, ont toutes été rapatriées sur un seul et même site. Cela a été l’occasion d’appliquer à grande échelle la démarche : 24 groupes de travail ont été constitués, impliquant 70 salariés. « La formation a permis de réaliser avec eux des études de situations de travail, sur la base d’entretiens, de vidéos, puis de débriefs, explique Sandrine Gourdain. Impliquer tous les niveaux hiérarchiques, expliquer et prendre en compte les contraintes des uns et des autres, cela donnait du sens aux projets. » Cette action était complétée par une communication régulière en interne sur l’avancement de la démarche.

À l’atelier de maintenance des moules, l’espace a ainsi été réorganisé à partir des idées des opérateurs : un portique aménagé en interne a vu le jour pour manutentionner en sécurité les plus grosses pièces et les positionner plus précisément et sans effort sur le poste de travail. Une palette sur roulettes facilite le déplacement des moules les plus lourds au sol. « Ces idées viennent d’un groupe de travail auquel j’ai participé, pour améliorer le process de montage-démontage des moules, explique Faysal Bouchrika, technicien à la maintenance des moules. Et on continue à réfléchir à des pistes de progression. »

Une nouvelle chaîne de peinture a été mise en service en septembre 2015. Les trois produits (primaire pour l’adhérence, couleur, vernis protecteur) sont successivement apposés dans trois cabines séparées. Un mur d’eau au fond et l’air soufflé du plafond vers le sol facilitent le nettoyage. « Sur ce genre d’installations, les opérations de maintenance, notamment le nettoyage, sont fréquemment le parent pauvre, car ces interventions n’ont souvent pas été pensées à la conception, constate Sandrine Gourdain. Ici, ç'a été bien pris en compte, avec le mur d’eau et le racleur automatique en bout de ligne. »

À la préparation peinture, en amont, les opérateurs manutentionnent des pots qui peuvent peser jusqu’à 22 kg. Environ 25 préparations doivent être réalisées chaque jour. Pour soulager les manutentions manuelles, le local de stockage est équipé de préhenseurs à ventouses. Le personnel n’a ainsi plus à porter les pots. « Je suis depuis 2000 dans l’entreprise. Avant, c’était beaucoup plus difficile physiquement, il fallait faire attention pour ne pas s’abîmer le dos, remarque Rodrigue Dogor, un préparateur peinture. Avec ces aides à la manutention, on est tous soulagés. Les racks de stockage sont aussi bien installés, aménagés à la bonne hauteur. »

Dans l’atelier injection thermoplastique, telle une pieuvre géante avec ses tentacules, trône une centrale de matière première d’où part une multitude de flexibles. Les billes de polyamide sont stockées en vrac dans des silos et l’aspiration centralisée les véhicule vers les quatorze presses de l’atelier. C’est dans ces machines que prennent forme les différentes pièces qui constitueront les futures commandes d’ouverture extérieure. Avec cette centrale, les manutentions de matière première ont presque entièrement été supprimées.

À la sortie des presses à injection, les ports de charges ont aussi été fortement diminués depuis deux ans. C’est le résultat de groupes de travail impliquant les opérateurs et les magasiniers. Alors qu’auparavant les bacs contenant les pièces étaient repris trois ou quatre fois, une nouvelle organisation permet de ne plus porter le bac qu’une fois en sortie de ligne. Les bacs sont empilés sur des skates, puis tractés par un petit train vers l’atelier peinture. Deux wagons spécialement dimensionnés pour accueillir quatre piles chacun quatre piles ont été conçus en interne, « après une prise en compte et une analyse des flux », précise Cathy Fernandes.

Un train fait les liaisons de l’injection à la peinture. Un autre est dédié aux transferts de la peinture à l’assemblage. « Avant, nous avions beaucoup de stockages intermédiaires, beaucoup de reprise de bacs pour aller à la peinture. C’est beaucoup moins fatigant avec cette organisation », remarque Christine Gerboud, une opératrice polyvalente. Autre avancée : un système avec des lumières qui s’allument en tête des lignes informe les salariés des tâches en attente, ce qui facilite considérablement l’organisation.

« Et les rotations de poste toutes les deux heures ont été un vrai soulagement », poursuit l’opératrice. C’est en effet un des grands bénéfices exprimés par toutes les équipes : le développement de la polyvalence pour encourager la rotation à différents postes. Certains postes, tels que l’accrochage ou le décrochage des pièces sur des supports mobiles en entrée et en sortie de cabine de peinture, ont été identifiés comme particulièrement durs physiquement. Ne plus y passer une journée complète a donc été accueilli très positivement.

Quand rotation rime avec libération

« Ce plan de polyvalence est passé par un plan de formation, avec comme objectif au moins trois polyvalences pour chaque opératrice, explique Fatiha Boumaaza, superviseure à l’assemblage. Ç'a été facilement accepté par tout le monde. Avec les rotations, les opératrices sont plus intéressées aux tâches, le temps passe plus vite et cela élargit les liens dans les équipes. Cela implique de faire des plannings quotidiens de rotation, car ce n’est pas facile de remplacer au pied levé les absences du jour. » Et le constat est parlant : ressenti très positif, réduction de l’absentéisme.

« La rotation a été une libération totale, ç'a été fabuleux, confirme avec enthousiasme Christine Rognin, une opératrice polyvalente, qui travaille dans l’entreprise depuis 35 ans. Quand on occupe un poste lourd pendant 8 h, on perd en fiabilité. Avant, on constatait beaucoup plus d’arrêts maladie et de restrictions. Ç'a été un gros progrès. Et il y a eu beaucoup d’autres améliorations aux postes d’assemblage, notamment une lumière mieux adaptée. »

Toutes ces améliorations ne se sont pas faites en un jour. « Nous nous sommes aussi heurtés parfois à des difficultés pour libérer la parole, à des problématiques de compréhension en interne liées à des contraintes des différents métiers, observe Leslie Dufour. Autre difficulté : convaincre rapidement les décideurs de l’efficacité des actions alors que les changements de fond demandent du temps. » Ces écueils franchis, cette approche s’avère aujourd’hui payante.

Pour l’année 2018, l’entreprise a recensé quatre accidents du travail et aucune maladie professionnelle déclarée. « Des leviers ont aidé à ces résultats, parmi lesquels la confiance nouée avec les personnes référentes, l’écoute et l’absence de jugement de la part du manageur et de l’opérateur, complète-t-elle. Cela a encouragé des remontées d’informations spontanées des équipes, des échanges avec tous les services. Le groupe communication joue aussi un rôle important pour maintenir la dynamique. »

L’entreprise doit désormais maintenir son effort en lançant de nouvelles actions. Cathy Fernandes va prochainement intégrer le comité de pilotage de l’entreprise pour asseoir un peu plus la place de la santé et sécurité au travail. « Et sur l’organisation du travail, s’ils pouvaient faire une équipe de journée pour ceux qui sont en fin de carrière, ça nous soulagerai, suggère d’ores et déjà Christine Rognint. Le travail posté est vraiment pénible quand on prend de l'âge. ».

Céline Ravallec

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