DOSSIER

Le groupe Fehr, ce sont neuf centrales à béton, des activités de construction et de location d’engins ainsi que cinq sites dédiés aux éléments préfabriqués trois en France et deux en Allemagne. Depuis 2012, l’entreprise a initié une démarche lean afin d’optimiser la fabrication de ses produits. Une nouvelle façon d’organiser le travail qui fait la part belle aux remontées de terrain afin que les salariés deviennent acteurs du changement.

À partir des informations communiquées par les opérateurs, d’importants changements ont d’ores et déjà vu le jour. C’est le cas de ce grand tapis roulant réglable en hauteur qui facilite le travail des salariés chargés d’installer les éléments d’acier du béton armé.

À partir des informations communiquées par les opérateurs, d’importants changements ont d’ores et déjà vu le jour. C’est le cas de ce grand tapis roulant réglable en hauteur qui facilite le travail des salariés chargés d’installer les éléments d’acier du béton armé.

DEPUIS SA CRÉATION en 1960, l’entreprise Fehr propose à ses clients des murs de toutes tailles et toutes formes, du précoffré classique au précoffré thermique (avec isolant intégré), mais aussi des solutions en béton préfabriqué (prédalles, panneaux de bardage en béton fibré...). Aujourd’hui, le groupe réunit 785 salariés, dont plus de la moitié sont répartis sur trois sites de production en France Bischwiller dans le Bas-Rhin, Vernou-la-Celle-sur-Seine en Seine-et-Marne et Châteauneuf-sur-Isère dans la Drôme et deux en Allemagne (Waghäusel et Achern).

« Historiquement, le groupe était orienté sur de la construction, mais, au fil du temps, nous avons dû industrialiser nos activités pour continuer à être compétitifs dans un secteur assez concurrentiel », explique Pierre Koehler, directeur industriel de Fehr Technologies. Un changement qui a permis à l’entreprise de monter en puissance sur son marché mais qui n’a pas été sans heurts pour son appareil productif. « Quelque temps après l’ouverture du site de Châteauneuf-sur-Isère, en 2008, nous nous sommes rendu compte qu’il fallait repenser notre organisation du travail afin d’apporter plus de sérénité sur nos sites de production. » C’est alors que le groupe décide, avec l’aide d’un consultant extérieur pour commencer, d’adopter une démarche lean.

« Un véritable changement de culture pour tous les salariés, indique Joan Melotto, responsable lean-amélioration continue du site de Châteauneuf-sur-Isère. Sur le management déjà, nous sommes passés d’un modèle directif à un fonctionnement collectif qui implique plus d’autonomie pour le salarié. Ensuite, dans la pratique, nous avons adopté différents outils du lean comme la méthode 5S, le management visuel, des points de communication journaliers ou “Points 5”… Même s’il reste encore à faire, les changements apportés dans l’organisation du travail sont considérables. »

ÉVALUER LA DÉMARCHE D’AMÉLIORATION CONTINUE

Afin d’évaluer l’acquisition de la culture lean et des principes d’amélioration continue, le groupe Fehr a développé un outil d’évaluation appelé « Démarche 5R ». Celui-ci permet d’établir, sur une échelle de 1 à 5, le degré de maturité d’un site de production. Le premier niveau repose sur la mise en application de la méthode 5S. Chaque niveau demande ensuite la validation de prérequis de plus en plus importants : maintenance autonome, tableau d’amélioration continue… jusqu’à l’autonomie des audits au dernier niveau. « L’important n’est pas tellement l’objectif à atteindre mais la démarche effectuée, explique Simon Gluck, responsable QSE groupe. L’idée des 5R est de fixer des objectifs communs, étape par étape, avec une large place accordée au droit à l’erreur. De plus, l’ensemble du groupe est certifié depuis 2012 sur différentes normes ISO qui viennent renforcer notre démarche. »

Si cette nouvelle organisation a pu déstabiliser certains salariés, un accompagnement global a été mis en place. Les nouveaux embauchés des différents sites, par exemple, bénéficient d’une journée d’accueil où le fonctionnement lean est présenté et la démarche d’amélioration continue explicitée : réduire les gaspillages, les surcoûts de non-qualité, les dysfonctionnements, améliorer la productivité mais aussi prendre en compte les idées de chacun, standardiser les process et faire remonter les problèmes….

Une démarche globale d’amélioration

Derrière ces grands principes, l’impact sur le terrain est concret, comme le constate Corinne Wolfhugel, contrôleuse de sécurité à la Carsat Alsace-Moselle : « À travers la démarche lean, Fehr prend en compte les conditions de travail en associant les équipes de terrain : ils observent l’activité, cherchent à réduire à la fois le coût de production et la pénibilité. Il y a un questionnement permanent sur les difficultés rencontrées. Quand des problèmes sont identifiés, les services se mettent autour de la table pour trouver une solution collective. »

Bien que les différents sites de production n’aient pas encore, aujourd’hui, tous le même niveau de maturité dans la démarche, chacun avance à son rythme, et le site de Bischwiller n’est pas en reste. « L’atelier de ferraillage a changé deux fois de place en six ans, et a fait à chaque fois l’objet d’aménagements pour améliorer les flux et limiter les risques liés à la manutention et aux déplacements, explique Corinne Wolfhugel. Il y a eu une réduction des manutentions au ferraillage grâce à l’étiquetage des corbeilles, ou encore par un système de transfert de cales installé sur les tables de retournement à la sortie des fours… Autant d’optimisations issues de remontées de terrain. » Certaines de ces solutions se retrouvent d’ailleurs sur le site de Châteauneuf-sur-Isère.

DIFFÉRENTS DEGRÉS DE MATURITÉ LEAN

La démarche lean-amélioration continue implique que les différents sites de production de Fehr puissent profiter des remontées de terrain de chaque unité. Un objectif qui demande du temps, comme l’indique Dominique Roth, directeur méthodes et amélioration continue du groupe : « Une démarche transversale existe sur nos différents sites. Mais nous prenons en compte leurs différents degrés de maturité afin de respecter le timing de chaque site. Pour le moment, si celui de Châteauneuf-sur-Isère est le plus avancé, il serait prématuré d’être sur les mêmes niveaux d’exigence de la démarche à Vernou ou sur les sites d’Allemagne, même si tous les managers des différents sites sont en contact régulier, se parlent et échangent autour de ces thématiques d’amélioration continue. »

Afin que les salariés puissent se sentir libres de proposer des idées d’amélioration ou d’évoquer une problématique de travail, les « Points 5 » sont des rendez-vous incontournables. « Ils permettent aux équipes de chaque pôle de se réunir pendant cinq minutes pour discuter de l’activité, suivre l’avancée des tickets d’amélioration… C’est un moment important pour faire vivre la culture lean et le collectif », explique Pierre Jacquet, responsable QSE (qualité, sécurité, environnement). Un simple coup d’œil sur le tableau de l’atelier du site de Châteauneuf-sur-Isère permet de constater l’efficacité du procédé : de nombreuses « fiches d’amélioration » cartonnées de couleur bleu remplissent une zone importante de l’affichage.

Libérer la parole pour améliorer le travail

C’est à partir de ces informations et demandes communiquées par l’opérateur que de nombreux changements peuvent voir le jour. En témoigne l’installation, au centre du poste de préparation des murs, de deux grands tapis roulants, ou manipulateurs, réglables en hauteur. Un équipement qui permet de faciliter le travail des salariés chargés d’installer les éléments d’acier du béton armé. « C’est vraiment mieux. Avant, nous étions obligés de nous baisser pour récupérer les armatures métalliques. Là, on peut travailler à hauteur. Cela diminue le port de charges et évite les mauvaises postures répétitives », commente André Dlache, préparateur en charge de la commande des manipulateurs.

Tout comme sur le site de Bischwiller, l’espace de travail de la ferraille a aussi été repensé, déplacé et optimisé. « Ce sont les évolutions les plus visibles, mais une part importante du travail porte sur de petits éléments qui facilitent la vie de tous les jours, souligne Pierre Jacquet. C’est, par exemple, l’installation, grâce aux retours des opérateurs, de plates-formes tout autour des espaces de travail surélevés afin de se déplacer en sécurité, ou encore la transformation des établis qui peuvent désormais s’adapter à la taille du salarié. »

Un détour par l’atelier de coffrage permet de constater l’efficacité de la solution : l’établi devenu table élévatrice permet au menuisier de régler la hauteur en fonction de ses besoins. « Pour moi qui suis plutôt grand, c’est un vrai confort de travailler à ma hauteur. En plus, avec ce système, j’ai la possibilité de descendre la table pour y poser les éléments plus lourds, ça m’évite une partie du port de charges », détaille Jérémy Bourdat, menuisier. Compte tenu du nombre d’aménagements imaginés par les salariés coupe-gaine automatique, système de levage des éléments de ferraille pour ne plus avoir à se pencher sur le tapis roulant, allègement des barres de soutien des tables de retournement…, la démarche instaurée semble rencontrer un vrai succès.

Lucien Fauvernier

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