À Saint-Sauveur-des-Landes, le fabricant de menuiseries et de fermetures industrielles Atlantem a inauguré en 2020 son usine 4.0. Grâce à la réalité virtuelle, les salariés ont notamment pu éprouver l’ergonomie et les conditions de travail de leurs futurs postes en amont de la conception du site.

PRODUCTION intelligente, automatisée, hyper-connectée... L’usine 4.0 que le fabricant de menuiseries et de fermetures industrielles Atlantem a inaugurée en 2020 à Saint-Sauveur-des-Landes, en Ille-et-Vilaine, témoigne d’une volonté de franchir un cap technologique, sans pour autant négliger les conditions de travail. Tout au long d’un process ultra-sophistiqué, l’humain a conservé une place centrale. 

Il y a cinq ans, l’entreprise a développé un produit hybride innovant, appelé AM-X. Une menuiserie qui utilise le bon matériau au bon endroit. Le PVC pour l’isolation, l’aluminium pour la couleur, la rigidité et la résistance aux intem­péries, et le bois pour la chaleur et la décoration. Primée au Mondial du bâtiment en 2015, l’AM-X rapporte à Atlantem 30 millions d’euros supplé­mentaires en cinq ans. 

Si bien que, dès 2017, la conception d’une nouvelle entité industrielle lui étant dédiée est imaginée, proche de l’ancien site de Lécousse, avec l’objectif d’y transférer les effectifs (une centaine de personnes) dès janvier 2020 et d’embaucher 50 salariés supplé­men­taires à l’horizon 2022. À terme, jusqu’à 100 000 menuiseries par an pourront y être fabriquées. Pour la première année de mise en service, Atlantem en a produit la moitié, soit déjà 40 % de plus que sur l’ancienne usine.

Deux ans de réflexion

« Quatre piliers fondamentaux définissent le projet : la numérisation de l’information pour atteindre le zéro papier en production ; l’interconnexion entre le système d’information et de gestion, le process et les produits ; les conditions de travail, avec notamment un axe fort pour tendre vers zéro manutention lourde ; et enfin le respect de l’environnement », souligne Vincent Bernier, le directeur industriel. 

Si la surface de l’usine (18 000 m2) a été multipliée par trois, la consommation d’énergie est restée la même. Le chauffage est assuré par des pompes à chaleur. En façade, un jeu d’ouvertures verticales apporte la lumière naturelle. Un éclairage par LED vient en complément, notamment sur les zones de contrôle. Un centre de tri fonctionnel a également été intégré pour faciliter la gestion et le recyclage des déchets de production. 

Le coût global de ce projet s’élève à 20 millions d’euros dont 8 sur le process industriel. En amont, deux ans de travail et la création de groupes pluridisciplinaires ont permis de faire avancer sept chantiers : le bâtiment, la production, la formation, l’informatique, la logistique, les approvisionnements, et le transfert industriel. Des réunions hebdomadaires se sont tenues, avec l’accompagnement d’un cabinet spécialisé et une ouverture spontanée vers les acteurs institutionnels (Carsat, Dreal…) et l’ensemble des prestataires. 

Tout est parti de la production, imaginée sur plan puis numérisée en 3D. Chacun a pu contribuer à définir le process idéal, le bâtiment ne devant constituer qu’une enveloppe pour l’accueillir. « Grâce à la réalité virtuelle, les salariés ont vécu leur poste avant même qu’il n’existe, avec une simulation du rythme de production et de la répétitivité dans le futur environnement de travail », souligne Éric Jean, contrôleur de sécurité à la Carsat Bretagne. 

Le poumon de l’usine

Dès les 4 000 m2 de hall dédiés à l’arrivée des profils et de la quincaillerie (une menuiserie se compose d’une centaine d’éléments), le principe de l’usine saute aux yeux : une conception en ligne droite sans aucun retour en arrière. Tout comme l’importance des volumes avec les 10 mètres sous plafond, au-delà des besoins requis, pour donner une sensation d’espace aux collaborateurs. Les matières premières arrivées par semi-remorques sont déchargées au chariot à quai ou au palan. Poids lourds et véhicules légers empruntent des accès distincts. Une rampe permet aux camions des fournisseurs d’entrer dans le hall de réception. 

La quincaillerie part sur des stockages gravitaires tandis que les profils des barres de 6,5 mètres pesant 8 à 15 kg sont prélevés au palan et emmagasinés dans un transstockeur. C’est le poumon de l’usine. Cet automate de 18 mètres de haut, 50 mètres de long et 30 mètres de large a été dessiné tel un kaléidoscope aux couleurs de l’entreprise, bleu et violet. Toutes les références sont stockées dans ses 1 500 alvéoles.

« Avant, on fonctionnait au chariot élévateur. Désormais, tout passe par l’informatique. Ça fait un peu peur au départ quand on voit la bête, mais on prend vite le pli, soutient Mickael Huard, à l’emmagasinage. Et que de pas inutiles économisés ! Je faisais bien mes 20 km dans la journée… » Il lui suffit de suivre les indications qui s’affichent en temps réel à l’écran. Le secret d’une production ultra-agile. En mezzanine, sur le secteur pick-to-light (préparation par signal lumineux), deux opérateurs appellent la sortie des luges du transstockeur pour prélever les profils nécessaires et préparer les lots de production. Une fois le lot constitué, la luge repart dans le géant d’acier. 

De l’autre côté du transstockeur, la grande nef centrale est « totalement dédiée au flux de production, 100 % en ligne droite et sans obstacles structurels », insiste Vincent Bernier. Les pôles techniques (énergie, maintenance, formation, logistique, locaux sociaux…) sont déplacés en bords de lignes. Aucun risque de tomber sur le bureau d’un manager au milieu du système productif ! Une passerelle aérienne surplombe la zone et dessert les différents appendices. Depuis la mezzanine, les responsables ont une vue d’ensemble du process.

Alimentées par le transstockeur, plusieurs lignes automatisées de débit et d’usinage sont affectées aux différents flux, avec d’un côté les dormants, de l’autre les ouvrants. Tous les équipements industriels sont adaptés pour traiter sans interruption les profils PVC, aluminium ou bois. À ce stade, les opérateurs, les yeux rivés aux écrans, sont principalement affectés à des tâches de contrôle. Les menuiseries transitent ensuite sur des chariots, direction l’assemblage des châssis. 

« C’est la menuiserie qui vient à nous »

« On fabrique des menuiseries lourdes, pas des pots de yaourt ou des biscuits, insiste Vincent Bernier. Cette zone a demandé de gros investissements : navettes auto­matisées, transferts sur rouleaux, tables basculantes, robots préhenseurs, tapis antifatigue… Cela a permis d’attirer davantage de personnel féminin, qui peut sans problème travailler sur des pièces de 3 mètres de large, 2 mètres de haut et 120 kg. » 

À l’assemblage, les opérateurs ne s’occupent que d’une face du produit. La menuiserie est basculée et reprise par les automates, qui présentent la face opposée, sur une ligne parallèle, à un autre technicien. Cela évite de reprendre manuellement les châssis et de les déposer sur des chariots pour les déplacer. D’un point de vue métier, chacun reste concentré sur le produit, pas sur l’effort. L’engondage, réalisé à l’aide d’un appareil à ventouses, est la réunion de l’ouvrant et du dormant. Un volet roulant est ensuite placé sur l’ensemble par un automate. 

« Ce poste, je l’ai vécu en réalité virtuelle. On se rend mieux compte que sur plan, se souvient Christophe Guillemain. Ça fait 22 ans que je travaille dans l’entreprise. J’en ai soulevé des verres ! Aujourd’hui, on ne force plus pareil, c’est sûr. » La robotisation a permis d’optimiser la valeur ajoutée des opérateurs. En participant à la définition de leur poste, ils se sont exprimés sur les hauteurs de travail à modifier, la place des écrans de commande, le stockage des outils… « Cette expérience a renforcé notre volonté d’aller vers d’autres projets utilisant la réalité augmentée », affirme Vincent Bernier. 

Un peu plus loin, au condition­nement, se trouvent Mickaël Latouche et Elmé Marion. L’emballage est automatique. Le rôle des opérateurs est de placer les menuiseries sur des palettes en bois, en joignant à la commande les colis de quincaillerie préparés au magasin. « Tout est identifié par code-barres. Les nouveaux préhenseurs à ventouses ont une sensibilité tactile telle que le simple fait de donner une direction permet à l’outil d’accompagner le mouvement », explique Mickaël Latouche.
 
Sans compter qu’il n’y a plus à déplacer les menuiseries avec des chariots. Grâce aux lignes automatisées, elles sont acheminées sur des tapis jusqu’aux postes de travail. « C’est la menuiserie qui vient à nous, pas l’inverse », complète son collègue. Les produits terminent ensuite leur parcours sur le pôle logistique. « Nous avons investi dans des chariots auto­portés pour que les opérateurs ne passent plus leur temps à tirer les palettes, souligne le directeur industriel. Ils travaillent à 2 sur 14 quais et chargent 25 semis par semaine. » 

Acteurs de l’amélioration continue

S’il souligne les défis techniques relevés, Vincent Bernier insiste aussi sur les enjeux managériaux associés : « Nous développons depuis 2013 le lean management dans toutes nos usines via un dispositif baptisé Agilité, client, engagement (Ace), qui repose sur l’implication de chaque salarié pour remonter les informations et les problèmes rencontrés dans le processus de fabrication. Chacun est acteur de l’amélioration continue. » 

Des rituels de 5, 15 ou 30 minutes se tiennent respectivement à la prise de poste, pour faire passer les consignes ; au cours de la journée, pour piloter l’amélioration continue et élaborer des plans d’actions en réponse aux problèmes identifiés ; et, enfin, une fois par semaine, pour la gestion de projets par les cadres dirigeants. Ces réunions s’effectuent autour d’un grand écran tactile qui permet de zoomer sur des photos. 

« Nous avons souhaité un management participatif, interactif, moins pyramidal et plus transverse. Nos ouvriers sont devenus des référents de production », affirme le directeur industriel. « Il fallait que l’auto­matisation ne crée pas chez les collaborateurs le sentiment d’être dessaisis de leur savoir-faire », complète Éric Jean. L’entreprise a supprimé les tâches inutiles et fatigantes, le stress des consignes managériales qui peuvent parfois se contredire, mais également anticipé l’appréhension vis-à-vis de l’outil informatique. Quatorze salariés, identifiés comme n’étant pas très à l’aise avec le numérique, ont reçu une formation spécifique... 

Lors de notre passage, en décembre dernier, un détail nous a pourtant surpris : dans cet environnement où tout semble avoir été anticipé, aucun marquage au sol. « C’est pour bientôt, nous confirme le directeur industriel. Avant le traçage des allées, nous voulions faire vivre un peu le process. Nous sommes prêts. » 

Grégory Brasseur

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