DOSSIER

© Philippe Castano pour l’INRS

Il traîne derrière lui une image négative de dégradation des conditions de travail. Pourtant le lean, parfois rebaptisé excellence opérationnelle, peut se présenter comme une opportunité pour prévenir les risques professionnels en entreprise. À condition de s’approprier la démarche sans brûler les étapes et sans en dénaturer l’esprit.

Se saisir d’une démarche lean peut constituer une opportunité pour la prévention.

Se saisir d’une démarche lean peut constituer une opportunité pour la prévention.

Des entreprises où ça s’est mal passé, je peux en trouver facilement », s’est exclamé un contrôleur de sécurité en Carsat lors de la préparation de ce dossier consacré au lean. Intensification du travail, augmentation du stress, recrudescence des troubles musculosquelettiques (TMS) ou des troubles psychologiques (anxiété, insomnie, irritabilité)… Le lean peut faire peur. Il est parfois synonyme de mauvais résultats et est accusé de multiples maux. Signifiant maigre ou affûté en anglais, il s’agit d’un modèle d’organisation du travail qui repose grandement sur le principe de « produire au plus juste ».

Son approche s’appuie sur un double objectif : produire en éliminant tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée au produit final, en particulier en supprimant les gaspillages (stocks, délais, déplacements, défauts de qualité…), et améliorer de façon continue les processus par la résolution des problèmes et par un renforcement de la standardisation. Pour certains, c’est une gageure, pour d’autres une panacée.

Dans un contexte où les contraintes économiques sont toujours plus fortes, une telle approche présente pour les entreprises des arguments séduisants en termes d’amélioration de la qualité, de productivité et de réduction des délais. Mais mal utilisé, il peut être dévastateur. Apparu dans l’industrie automobile, chez Toyota, décliné ensuite largement dans d’autres secteurs industriels, le lean s’est vu reprocher au cours des années 1990 une intensification du travail associée à une dégradation des conditions de travail et de la santé. « Les phénomènes d’intensification du travail, la recrudescence des TMS et du stress coïncident avec la diffusion massive des outils inspirés du lean dans l’industrie manufacturière », commente Bertrand Delecroix, responsable d’études au laboratoire Gestion et organisation pour la santé et sécurité au travail de l’INRS.

Du lean à l’excellence opérationnelle

« Le lean a acquis une mauvaise réputation, acquiesce Évelyne Morvan, responsable d’études au même laboratoire. Les changements organisationnels liés à la mise en place des démarches et outils du lean ne sont pas toujours cohérents avec la santé, la sécurité ou encore la qualité du travail du point de vue du salarié. Par exemple, éliminer des actions sur le seul critère de la valeur ajoutée du point de vue du client peut conduire à supprimer des actions ou des informations utiles aux opérateurs. Informations qui les aideraient à préserver des marges de manœuvre utiles à leur santé et à la performance globale de l’entreprise. » Une application simpliste – se focaliser sur l’élimination du gaspillage, faire du déploiement des outils lean une finalité, provoquer une crise pour déclencher le changement, etc. - se fera au prix de sérieux dégâts humains.

LE LEAN, C’EST QUOI ?

Le lean manufacturing est un modèle d’organisation inspiré du Toyota Production System dans les usines automobiles japonaises. Il s’oppose aux systèmes productifs de masse qui ne sont plus adaptés aux exigences actuelles de production de multiples versions d’un produit. Qualité, coûts, délais et flexibilité sont les maîtres mots pour répondre aux évolutions des marchés selon une démarche qui prône l’apprentissage et le progrès continus. Le lean propose d’associer les salariés aux modifications de l’organisation et de développer le travail en équipe, l’apprentissage par la polyvalence et la résolution de problèmes, l’autocontrôle de la qualité. Il existe de multiples déclinaisons  du lean, à tel point qu’il est parfois difficile de l’identifier en tant que tel.

Dans les faits, la déclinaison du lean recouvre une multitude de pratiques, d’approches, de définitions même. « Et il y a plusieurs phases dans le développement d’une démarche », précise Évelyne Morvan. Certaines entreprises font du lean sans le savoir, d’autres revendiquent de faire du lean mais n’en appliquent qu’une partie, d’autres encore, allant au-delà, ont rebaptisé la méthode sous le vocable d’excellence opérationnelle. C’est ainsi qu’aujourd’hui, le lean se déploie dans de nouveaux secteurs comme le BTP, la santé ou les services (banques, assurances, administrations).

« On observe une approche plus prudente désormais, poursuit Évelyne Morvan. Les consultants ont modéré leur discours, avec un plus grand respect vis-à-vis des opérateurs et de leur santé. » « Avant, les demandes adressées aux ergonomes étaient posées en termes d’implantation du lean dans l’entreprise, confirme Fabrice Bourgeois, ergonome consultant en entreprises. Depuis les années 2008-2010, on voit plus apparaître la préoccupation de l’application de la philosophie. »

Dans l’absolu, la mise en place d’une démarche lean peut, et doit, s’accompagner de réflexions en faveur de la santé et la sécurité au travail. Les résultats dépendront de la façon dont les outils du lean s’articuleront avec la politique de prévention des risques professionnels. Sa déclinaison sera très variable d’une entreprise à une autre. Mais se saisir d’une telle démarche peut aussi constituer une opportunité pour la prévention. Certains axes permettent d’aborder des questions de santé et de sécurité au travail, que ce soit dans le cadre des objectifs classiques d’amélioration de la performance, ou en tant qu’objectif même du chantier.

Une impulsion de la direction

« La manière de mettre en œuvre le lean impacte la performance globale dont la santé au travail, souligne Luc Thomasset, préventeur ergonome à la Carsat Rhône‑Alpes. Le lean devrait être une opportunité pour placer l’humain et le travail au centre de l’organisation de l’entreprise. Notre rôle est d’accompagner les entreprises pour qu’elles répondent aux défis à la fois humains et économiques, en engageant leur propre transition au regard des enjeux, des pratiques et de la culture d’entreprise. »

INTERVIEW

Sylvain Zanni, coach en management et en accompagnement au changement

« Les entreprises sont tenues d’être bonnes économiquement, socialement, environnementalement, juridiquement. C’est pourquoi il faut parler de performance globale, et non par service. J’ai connu une entreprise où les indicateurs étaient positifs dans chaque service mais où le résultat global était mauvais. Il est essentiel de faire du “et” et non du “ou” entre les contraintes, accepter la complexité du travail, l’imbrication des métiers, des compétences, des objectifs. À travers la performance globale, il s’agit de voir comment fonctionnent et se régulent l’ensemble des services et des acteurs, pour les mettre au service d’un projet commun. La performance globale appelle une confiance dans le dialogue pour relier les réalités de travail de chacun, une vision commune connectée aux actions du quotidien. C’est souvent une autre façon de penser le fonctionnement. Mais ainsi, on travaille à la fois dans le sens de la performance et de la qualité de vie au travail. »

Plusieurs prérequis sont nécessaires pour réussir une démarche contribuant à une meilleure santé au travail : adapter la démarche à l’entreprise, mobiliser en interne pour réussir la conduite du changement, favoriser les remontées de terrain et la prise en compte du travail réel, renforcer la participation des salariés, soutenir le management des équipes, développer un dialogue social constructif. Une démarche lean ne peut être couronnée de succès sans une direction convaincue de la démarche, qui portera le projet et donnera l’impulsion nécessaire.

Associer le personnel, en évitant d’imposer les décisions de façon descendante, est aussi essentiel. « Tout le monde est d’accord pour associer le personnel, nuance Fabrice Bourgeois, mais il faut avoir conscience qu’il y a des conflits de logiques entre les niveaux hiérarchiques. Il est nécessaire de faire se rencontrer le prescrit et la réalité de la production. » Les managers doivent être prêts à entendre certaines choses qui remontent du terrain, à revoir leurs positions. Le risque est de voir se déployer des stratégies de détournement : les cadres trichent avec les indicateurs, les opérationnels adaptent les aménagements à leurs besoins et au terrain. « Parfois s’instaure un jeu du chat et de la souris pour que les opérateurs fassent leur travail le plus en adéquation avec ce qu’on leur demande, poursuit Fabrice Bourgeois, tout en transgressant ce qui est prescrit et qui ne leur convient pas. »

Si le lean ne décrit pas de mode de management, il existe néanmoins une proximité très forte entre lean et management. « Le lean dit qu’il faut apprendre du terrain, mais ce n’est pas forcément simple à appréhender pour certains dirigeants, remarque-t-il. Le rôle du manager lean serait donc d’être à l’écoute pour en tirer les enseignements, en suivant une boucle itérative. C’est une autre philosophie du management. Il faut faire en sorte qu’un manager ne se sente pas remis en question par les choses apprises d’opérateurs. »

INTERVIEW

Luc Thomasset, préventeur ergonome à la Carsat Rhône-Alpes

« Cela fait plus de dix ans que la Carsat Rhône-Alpes s’investit sur la prévention des risques professionnels en alliant santé et performance globale. Nos actions de prévention en vue d’améliorer la santé au travail via la transformation des situations de travail, se déclinent avec les entreprises selon trois approches :
● Risque : mobiliser, repérer, évaluer et corriger des situations de travail prioritaires ;
● Organisation de la prévention : enrichir et pérenniser les pratiques de l’entreprise en matière de gestion de la prévention (politique, participation, compétences, évaluation des risques).
● Santé et performance : intégrer au sein des processus organisationnels de l’entreprise des facteurs favorables à la construction de la santé au travail (amélioration continue du travail, arbitrage et prise de décision, développement des personnes, coresponsabilité, leadership, qualité relationnelle...).

En revanche, comme toute réorganisation, l’introduction de changements est susceptible de générer une recrudescence d’accidents ou de maladies professionnelles et de souffrance au travail. Le lean n’y échappe pas. Si l’objectif premier de la mise en place d’une telle démarche n’est pas l’amélioration de la santé au travail, les effets sur celle-ci provoqués par les modifications induites doivent être envisagés. « Le lean n’est pas une boîte à outils, souligne Sylvain Zanni, coach en management et en accompagnement au changement. Les entreprises doivent être accompagnées pour conduire leur transformation managériale, culturelle, en inventant elles-mêmes leurs solutions, leur propre fonctionnement à partir de la culture en place. Il y a le travail et la façon de vivre le travail. » L’entreprise accroît la possibilité et la capacité des personnes à agir sur leur environnement (postes, organisation, relations entre services). Elle réunit ainsi les conditions pour améliorer en même temps la performance et la qualité de vie du personnel.

Cela passe par une réinstauration du dialogue, la nécessité de casser les préjugés entre hiérarchie et base, dans les deux sens. « La communication est essentielle. Pour les aspects techniques, il y a toujours des solutions, ajoute le coach en management. Mais dans notre société, on observe un véritable handicap en matière de communication. » Les reportages de ce dossier illustrent la diversité des secteurs, des approches et des degrés d’avancement d’un déploiement réussi du lean.

REPÈRES

Une recherche-action Lean et santé au travail, pilotée par la Direccte Bretagne, a été réalisée dans neuf entreprises en Bretagne et Pays-de-la Loire entre 2013 et 2015. Un guide Lean, « Performance & santé au travail : quelles conditions réunir ? », a été édité au terme de cette période.

EN SAVOIR PLUS

● Dossier web INRS : www.inrs.fr/risques/lean-management/ce-qu-il-faut-retenir.html.
● Brochure INRS : Lean manufacturing, quelle place pour la santé et la sécurité au travail ?
ED 6144 (à télécharger sur www.inrs.fr).
●  Brochure Anact : 10 questions sur le lean  (à télécharger sur www.anact.fr).

Céline Ravallec

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