© Caroline Laguerre pour l'INRS/2022
« Beaucoup de directions générales observent actuellement des tendances qui interpellent : apathie des équipes, baisse de l’engagement, difficultés à recruter, attractivité en baisse, recherche du sens du travail… » Ce constat de Mathieu Detchessahar, professeur des universités à l’université de Nantes et chef du laboratoire d’économie et de management de Nantes-Atlantique, est largement partagé dans le monde entrepreneurial. Sans être forcément synonymes de risques psychosociaux (RPS), ces signes peuvent néanmoins s’avérer annonciateurs d’une dégradation silencieuse et durable du climat social d’une entreprise. Et indiquer que c’est le moment de s’interroger sur l’émergence de tels risques au sein de l’entreprise.
À l’instar de tous les risques professionnels, les RPS doivent faire l’objet d’une évaluation, être inscrits dans le document unique afin que soit ensuite défini un plan d’action qui sera décliné sous forme d’actions concrètes pour prévenir leur survenue. Mais mettre en œuvre des actions se heurte encore trop souvent à une forte inertie. « On constate que les entreprises ont souvent beaucoup de mal à se lancer. Elles ne savent pas toujours comment s’y prendre, comment aborder les sujets, et même une fois la décision prise, elles ont des difficultés à organiser le travail de prévention », observe Cyril Colson, contrôleur de sécurité à la Carsat Bourgogne-Franche-Comté.
REPÈRES
Les risques psychosociaux correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :
• du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
• des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;
• des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).
Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail.
Si les risques psychosociaux sont aujourd’hui connus, tout le monde n’en a pas la même représentation, ni la même définition. « C’est pourquoi il est impératif de commencer par bien comprendre ce que c’est, ce que cela recouvre, de quoi on parle, insiste Valérie Langevin, experte d’assistance conseil à l’INRS. Cette base est un élément fondamental pour entreprendre et réussir une démarche de prévention. » Et pour qu’une démarche soit efficace et pérenne, ce sont les dirigeants qui en constituent les acteurs incontournables et qui doivent prendre en main le sujet.
En l’absence d’une ferme conviction de leur part de l’importance de la thématique et d’un appui réel auprès de leurs équipes, rien ne pourra être mis en œuvre efficacement. Ils doivent porter le projet, impulser la dynamique collective nécessaire, même s’ils délèguent ensuite sa mise en œuvre. Car prévenir les risques psychosociaux reste un travail de fond, qui se déroule sur un temps long, avec des moments de doute, des avancées timides avant d’aboutir à des effets concrets. Il faut par conséquent être convaincu du cap à tenir, même quand les vents sont contraires.
Consensus social
« Lorsque l’on est sollicité sur les RPS par les entreprises, les dirigeants sont rarement dans l’optique de questionner le travail et son organisation, constate Claude Vadeboin, psychologue du travail à la Carsat Rhône-Alpes. Ils souhaitent des pistes pour mieux communiquer en interne, ou délivrer des formations à leurs managers », sans chercher à aller au-delà. « Il est vrai qu’il est plus facile de s’interroger sur les pourtours du travail tels que la conciliation vie professionnelle-vie personnelle, les espaces de travail, la qualité de vie, etc., complète Mathieu Detchessahar. Une telle approche présente l’avantage d’être assez facile et rapide à mettre en œuvre, concrète – on a rapidement des résultats à montrer – et d’offrir un relatif terrain de consensus social. Et on a un acteur tout désigné : la direction des ressources humaines. »
S’interroger sur l’organisation du travail s’avère plus long, complexe et moins consensuel, mais les gains en termes d’efficacité sont importants et les effets d’une telle démarche sont durables. Pour autant, se pose la question de convaincre les décideurs de se lancer dans une démarche de prévention des RPS ? « Souvent, le point de blocage pour déployer un plan d’action est le manque de diagnostic concret et opérationnel », poursuit Valérie Langevin. Alors que les chefs d’entreprise aiment justement être dans le concret et aller droit au but.
© Caroline Laguerre pour l'INRS/2022
« Il est nécessaire de présenter aux décideurs des éléments concrets, des exemples d’actions qui peuvent être menées. Les outils de l’INRS “RPS-DU” et “Faire le point RPS” permettent justement une cotation des risques présents dans l’entreprise et ouvrent des pistes d’actions concrètes, comme la répartition de la charge de travail dans les équipes. Ceci est possible grâce à un effort de description précise des situations de travail au moment de l’évaluation. »
Espaces de dialogue
Une telle approche nécessite d’ouvrir des temps de dialogue en mettant tous les acteurs autour de la table. « Les désordres observés découlent en grande partie de la division du travail, estime Mathieu Detchessahar. Aujourd’hui, les entreprises sont structurées en activités séparées : service commercial, service technique, service achats, service qualité, service logistique, etc. Si on veut engager une politique de soutien au travail, il faut réussir à sortir de ces organisations délétères et renouer avec le collectif. Le dernier espace de dialogue et de décloisonnement de ces organisations devrait être le comité de direction, où devraient se reconstituer un regard unifié sur l’entreprise et un dialogue autour de l’organisation du travail. » Mais même là, c’est difficile. Car le dialogue dans l’entreprise est une figure à double tranchant. « Avant de parvenir à des bénéfices, il faut passer par le “feu du dialogue” où sont mis sur la table les désaccords, les luttes de territoire, les intérêts divergents notamment, poursuit-il. Et souvent, on préfère renoncer au dialogue pour éviter cette phase. »
DES RÉFLEXIONS POUR SENSIBILISER LES FUTURS MANAGERS
Un des grands enjeux actuels est d’aborder, dès la formation initiale des futurs cadres et dirigeants d’entreprise, les questions de santé et sécurité au travail, parmi lesquelles la prévention des RPS. L’INRS, via son département formation, a élaboré un module immersif en e-learning « Management et prévention des risques psychosociaux ». « On propose aux responsables et dirigeants de demain, dans les cursus d’école de management, une première sensibilisation aux questions de stress au travail, violences, burnout… Ils découvrent alors des conseils et des pistes d’actions concrètes pour prévenir les RPS », explique Brice Fischer, chargé de projet au département Formation de l’INRS.
Il ne suffit pas de se réunir, il faut également poser les bonnes questions. « Par expérience, avoir une approche par risque s’avère peu efficace, témoigne Claude Vadeboin. En revanche, si on rentre par la question : “Qu’est-ce qui freine votre performance, qu’est-ce qui entrave un service de qualité ?”, alors on va rapidement questionner l’organisation du travail. Les chefs d’entreprise sont attentifs à ces sujets, car c’est dans leur cadre de référence, davantage que les risques professionnels. Et partant de là, on déroule le fil et on peut aborder tous les risques rencontrés dans l’activité et leurs impacts sur la santé. » Instaurer un dialogue sur le travail dans son entreprise demande donc de dégager du temps, d’organiser la discussion, de définir les sujets abordés. « Ça relève d’une ingénierie des espaces de dialogue sur le travail, avance Mathieu Detchessahar, un brin provocateur. Et sous réserve que les directions restent des acteurs centraux dans ce dialogue. »
En matière de risques psychosociaux, il est aisé de trouver beaucoup de raisons, souvent mauvaises, qui concourent à repousser le passage à l’action. Faute d’agir suffisamment tôt, des dégradations discrètes mais durables du climat social, des conditions de travail, peuvent aboutir à de gros blocages : mouvement de grève spontané, baromètre social aux résultats en décalage avec la perception de la direction… « Quand on est dans le déni, le réel nous rattrape tôt ou tard », remarque Mathieu Detchessahar. Et alors on n’agit plus de façon préventive mais en urgence, pour éteindre un feu. C’est pourquoi il importe d’avoir conscience que des équipes en souffrance peuvent mettre en péril l’avenir d’une entreprise, en rejaillissant sur la qualité du travail, la tenue des délais, les relations clients. Et que la clé est entre les mains des décideurs.
