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L'invitée du mois

Suzy Canivenc : « Il n’existe pas de recette miracle pour transformer l’organisation des entreprises »

Les nouveaux modes de management et d’organisation ainsi que la multiplication des outils numériques collaboratifs introduisent d’importants bouleversements dans le monde du travail. Pour Suzy Canivenc, docteur en sciences de l’information et de la communication, une bonne transition demande du temps et des retours d’expériences.

5 minutes de lecture
Grégory Brasseur, Lucien Fauvernier - 26/01/2024
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Portrait de Suzy Canivenc

Travail & Sécurité. Vous avez beaucoup étudié les évolutions du monde du travail sous l'influence des nouveaux modes de management et d'organisation (NMMO). Qu'avez-vous observé ?

Suzy Canivenc. Les NMMO sont issus d’un mouvement qui incite les entreprises à sortir du modèle hiérarchique et bureaucratique de Ford et Taylor, critiqué pour ses méfaits sur la santé des travailleurs mais aussi pour sa rigidité, inadaptée à un environnement économique complexe qui demande plus de souplesse et d’agilité. Ils représentent un phénomène qui a connu un regain d’intérêt en 2012 avec la sortie du livre d’Isaac Getz  Liberté & cie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises  (éditions Flammarion, 2016, 496 pages) sur les entreprises libérées. Mais, en réalité, ce mouvement n’est pas nouveau. Il trouve ses origines, au XIXe siècle, chez les penseurs du socialisme utopique qui vont donner naissance à l’économie sociale et solidaire et au mouvement coopératif. Les premières théories formelles émergent dans les années 1920, avec l’école des relations humaines. Ce mouvement de fond se poursuit avec le courant socio-technique et les équipes semi-autonomes de Volvo, le modèle japonais issu de Toyota, les méthodes agiles puis les entreprises libérées, l’holacratie ou encore les entreprises opales, qui sont des modes d’organisation apparus ces vingt dernières années. Aujourd’hui, différents facteurs convergent pour mettre le modèle des NMMO au premier plan. Et cela concerne toutes les entreprises, les petites comme les grandes, autant dans l’industrie que dans le tertiaire.

REPERES

  • 2009. Thèse de doctorat en sciences de l’information et de la communication
  •  2020. Chercheuse associée à la chaire Futurs de l’industrie et du travail-Formation, innovation, territoires (FIT2) – Mines Paris
  •  2022. Publication de l’ouvrage Nouveaux modes de management et d’organisation, innovation ou effet de mode ?, éd. Presses des Mines
  • 2023. Publication de l’ouvrage Numérique collaboratif et organisation du travail – Au-delà des promesses, éd. Presses des Mines (co-écrit avec Marie-Laure Cahier)
  • depuis 2023. Chercheuse à l’Observatoire de l’infobésité et de la collaboration numérique (OICN)

De quelle nature sont ces facteurs ?

S. C. Il y a tout d’abord un facteur culturel lié au rapport au travail. Les attentes des salariés en matière d’autonomie et de participation sont devenues, à la faveur d’un retournement du marché de l’emploi à leur profit, de véritables revendications. Ensuite, les entreprises évoluent dans un environnement économique de type « vica » (volatil, incertain, complexe, ambigu), qui nécessite de sortir du modèle de production de masse avec des procédures standardisées pour appréhender les nouvelles technologies et faire face aux législations ainsi qu’aux changements des habitudes de consommation. Cette agilité nécessaire, qui touchait essentiellement au départ les industries de pointe (armement, télécommunications, aérospatial…), se répand peu à peu aux secteurs traditionnels. On peut citer l’hôtellerie et la restauration, qui se sont fait bousculer par des acteurs comme Uber, Airbnb, Deliveroo… Enfin, le facteur technologique est fondamental, avec le développement du numérique et de nouveaux outils fondés sur l’horizontalité.

Quels sont les enjeux liés à l’implantation des NMMO ?

S. C. Les entreprises qui expérimentent vraiment les NMMO sont minoritaires. La révolution, si révolution il y a, n’en est qu’à ses débuts. Mais la transition, pour les entreprises qui s’y essaient, est parfois douloureuse car elles n’ont pas conscience que toute transformation en matière d’organisation du travail et du management est un chantier de longue haleine qui demande de la patience et de la prudence. Cela implique une transformation des identités professionnelles de chacun et des relations interpersonnelles entre les acteurs. Or les derniers nés des NMMO – comme l’entreprise libérée, ou l’holacratie – sont parfois présentés comme des recettes miracles, qui auraient des effets mirobolants en termes de chiffre d’affaires, de productivité, d’attractivité. C’est oublier que des transformations trop brutales peuvent produire les effets inverses : effondrement de la productivité, augmentation des risques psychosociaux, démissions massives, notamment des managers qui ne trouvent plus leur place. L’innovation de rupture est séduisante au niveau technologique, mais périlleuse au niveau organisationnel.

Quelles solutions imagineriez-vous ?

S. C. Justement, ne pas être dans la rupture mais dans l’incrémental : on y va pas à pas et on fait des retours d’expériences. Pour voir ce qui a marché ou pas, ce que l’on reconduit ou pas. Et, quand ça ne marche pas, ce que l’on peut envisager, sans revenir à l’ancien modèle. On ne transforme pas une entreprise en quelques semaines ou mois.

Infographie "Un siècle d'évolution des modalités de pilotage du travail"

Certains voient la flexibilité comme une promesse d’amélioration de la qualité de vie au travail, d’autres alertent sur de potentiels méfaits. Qu’en pensez-vous ?

S. C. On parlait déjà de flexibilité dans les années 1990, mais il s’agissait de rendre la main-d’œuvre flexible pour s’adapter aux besoins productifs (travailler la nuit, le dimanche, en 3 x 8). Aujourd’hui, la flexibilité est moins imposée par l’employeur que revendiquée par les travailleurs pour mieux concilier les temps sociaux. On le voit avec le télétravail : ce que les télétravailleurs apprécient le plus, c’est de pouvoir reprendre le contrôle sur leur équilibre vie professionnelle-vie personnelle. Toutefois, on s’est aperçu que le télétravail pouvait aussi mener à un envahissement des temps de vie par le travail. Cette flexibilité n’a donc pas que des avantages. Là aussi, il faudrait prendre le temps du retour d’expériences. Aujourd’hui, on observe un rétropédalage sur ce sujet dans des entreprises qui ne prennent pas ce temps. D’autant qu’il y a, en France, une culture managériale de la méfiance qui pousse à faire revenir les télétravailleurs au bureau alors que beaucoup considèrent le télétravail comme un acquis social. On parle aussi du numérique qui briserait le lien social, mais mettre deux personnes dans une même pièce n’a jamais créé de sentiment d’appartenance. Ce qui soude une équipe, ce n’est pas de travailler dans le même lieu. C’est d’avoir des objectifs communs, des habitudes de travail compatibles et des échanges réguliers et de qualité. Et ce ne sont pas non plus les outils collaboratifs adoptés par de nombreuses entreprises qui vont changer ça.

Quels sont les effets de ces outils collaboratifs ?

S. C. Il y a un décalage entre la promesse de ces outils – flexibilité, réactivité, fluidité… – et la réalité vécue. Ce ne sont pas les outils qui structurent les processus organisationnels. On constate aujourd’hui, du fait de leur mésusage, des effets beaucoup plus ambivalents que ce qu’on nous vend. Certes, ils permettent de nourrir une transparence organisationnelle, de capitaliser les savoirs mais entraînent aussi une infobésité ingérable, de la charge cognitive et une perturbation de l’activité de travail. La flexibilité qu’ils peuvent apporter est également contrariée par la culture de l’urgence. On le voit avec le mail, qu’on consulte et auquel on répond compulsivement. Il s’agirait donc de réguler l’usage de ces outils. Souvent, cela se matérialise par une demande d’autorégulation ou une régulation organisationnelle (chartes de bonnes pratiques, arrêts des serveurs au-delà d’une certaine heure…). Ces solutions ne correspondent pas forcément à la réalité de l’activité. Les chartes de bonnes pratiques ont toutefois cet effet bénéfique d’envoyer un message fort : « Dans notre entreprise, on considère que la surconnexion est un problème, qu’elle abîme les gens et le travail ». Elles doivent en revanche se doubler d’un temps d’échange au niveau des équipes de travail pour se dire : quels sont les outils et les fonctionnalités dont on a vraiment besoin, comment on les utilise et comment on contourne les irritants que cela génère. Les managers sont notamment là pour orchestrer ce débat.

TROIS EXEMPLES DE NOUVELLES ORGANISATIONS DU TRAVAIL

  • L’entreprise libérée est un mode de management théorisé par Isaac Getz, professeur à l’ECP Business School, dans son ouvrage « Liberté & cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises » (Flammarion) qui vise à libérer les salariés des contraintes liées aux organisations dites « classiques ». L’entreprise libérée repense en profondeur l’organisation du travail, par exemple, en supprimant les horaires de travail stricts ou les objectifs fixés par une direction sur un mode descendant. Les salariés peuvent ainsi décider de leurs rythmes de travail, de leurs congés payés mais aussi des tâches et missions qu’ils souhaitent accomplir. Les managers servent de facilitateurs pour aider les équipes à prendre des initiatives.
     
  • L’holacratie est un mode de management horizontal développé par Brian Robertson, ancien PDG et auteur de « La révolution holacracy : Le système de management des entreprises performantes » (Alisio) qui fait disparaître le poste de manager pour répartir cette fonction sur plusieurs salariés d’une entreprise. Une organisation en holacratie repose sur des cercles de compétences autonomes et interdépendants constitués en fonction des profils de travailleurs.
  •  
  • Une entreprise opale fonctionne selon un modèle créé par Frédéric Laloux, auteur de Reinventing Organizations : Vers des communautés de travail inspirées (Diateino) basé sur trois piliers :
    - La raison d’être évolutive – une entreprise doit être au clair sur ces objectifs mais être capable également d’adapter cette raison d’être au contexte qui entoure son activité,
    - La plénitude – chaque collaborateur doit pouvoir se sentir libre de s’exprimer et de réconcilier son identité personnelle avec sa personnalité extra-professionnelle. Afin de favoriser l’intelligence collective, les décisions sont toujours prises de façon collégiales,
    - L’auto-gouvernance
    – les fonctions support sont réduites au minimum : chaque collaborateur doit être le plus autonome possible et pouvoir décider, avec son équipe de travail, des tâches à accomplir, des recrutements à effectuer, de l’organisation de son temps de travail, de ses congés et de sa rémunération.
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