Virginie Roquelaure est professeure des Universités en sciences de gestion et du management à l’IAELyon School of Management, Université Jean-Moulin Lyon 3.
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© Guillaume J. Plisson pour l’INRS/2026
Travail & Sécurité. Dans Ie roman que vous publiez, Les marionnettistes (EMS Éditions), vous explorez Ie monde du management, devoilant des stratégies d’influence parfois destructrices mais dont il est également possible de faire un usage vertueux. Sur quoi vous êtes-vous appuyée pour écrire cet ouvrage ?
Virginie Roquelaure. Depuis plusieurs années, mes recherches en gestion et en management ont fait l’objet de publications et de tribunes. Avec Ludivine Adla, qui est co-autrice du livre, nous voulions rendre ce travail accessible au plus grand nombre, en particulier dans les entreprises. D’où l’idée d’écrire un roman, Les marionnettistes, au titre volontairement provocateur. Il part d’un constat simple : manager, c’est chercher à influencer des personnes. Il y a donc toujours une forme de manipulation. La véritable question n’est donc pas de savoir si le manager manipule ou non mais de s’interroger sur l’intention qui est derrière. Cherche-t-il à accompagner ses collaborateurs vers plus d’autonomie, d’engagement et de réalisation de soi dans leur travail ? Ou à les contrôler, les instrumentaliser ? Nous nous sommes appuyées sur des études, entretiens et cas concrets, en illustrant plusieurs cas de figure, pour faire le lien entre la théorie et la réalité au travail.
Où se situe justement la limite entre influence légitime et manipulation toxique ?
V. R. Le management devient toxique lorsqu’il s’appuie sur des mécanismes de domination ou de violence psychologique. Dans des cas extrêmes, des managers utilisent des techniques de « gaslighting », consistant à faire progressivement douter une personne de la réalité. Cela passe par la contradiction permanente, l’isolement, la culpabilisation, la remise en cause systématique du salarié. Il existe aussi des formes plus collectives de manipulation, dans des organisations qui produisent des pratiques toxiques. Lorsque j’ai travaillé sur les témoignages d’anciens salariés de France Télécom, qui ont connu la période de crise des années 2000, j’ai été frappée par la dimension systémique du phénomène. Dans un contexte où il fallait se séparer de 22 000 salariés en trois ans, la maltraitance managériale a été organisée, systémisée, légitimée.
Actuellement, vos travaux portent essentiellement sur les PME. Quelles sont les caractéristiques du management dans ces structures ?
V. R. Dans les grandes entreprises, les violences managériales peuvent être plus impersonnelles, plus institutionnalisées. Mais la grande entreprise n’est pas forcément la plus méchante. Dans les PME, on rencontre d’autres formes de violence managériale. La proximité y est beaucoup plus forte. Cela peut représenter une faiblesse, avec des formes de chantage affectif. Dans ces entreprises, chaque variation, chaque conflit ou chaque absence est beaucoup plus visible et impactante pour le collectif. Par ailleurs, on observe chez de nombreux dirigeants de PME, qui ont créé eux-mêmes leur entreprise, des difficultés à déléguer. Cela peut les conduire soit à tout faire eux-mêmes, avec un risque d’épuisement, soit à déléguer en instaurant un contrôle excessif des collaborateurs. Dans les deux cas, les conséquences peuvent nuire fortement à l’ambiance de travail.
Pour Virginie Roquelaure le courage managérial est une compétence fondamentale pour préserver la santé du collectif.
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© Guillaume J. Plisson pour l’INRS/2026
Vous évoquez également certaines dérives observées dans les start-up, qui se veulent en rupture avec des pratiques managériales « traditionnelles »…
V. R. Oui, parce qu’on y trouve parfois une confusion entre convivialité et qualité du management. Une ambiance décontractée, des espaces de détente ou les afterworks ne remplacent pas un management respectueux. Dans certaines organisations, on finit par normaliser une très forte porosité entre vie professionnelle et vie personnelle. Travailler tard devient une norme implicite, aller boire un verre le soir entre collègues ne se refuse pas. Or la convivialité imposée ne fonctionne pas. Ce qui est présenté comme une liberté peut devenir une pression supplémentaire. Il est important que chacun puisse conserver des espaces de déconnexion et exercer un véritable choix. On est sur des relations humaines. Tout n’est pas noir ou blanc.
Vous affirmez également qu’il existe des formes demanipulations positives. Quelles sont-elles ?
V. R. Oui, et c’est un point sur lequel je veux insister. Un manager peut utiliser des mécanismes d’influence pour développer l’autonomie, la confiance, l’engagement de son équipe. L’exemple le plus simple consiste à impliquer les collaborateurs dans les décisions qui les concernent. Lorsqu’une personne contribue à construire un plan d’actions, verbalise ses engagements elle se sent impliquée et adhère davantage aux décisions prises. Je pense également à la théorie de l’auto-efficacité : lorsqu’un collaborateur doute de lui, lui rappeler ses réussites passées peut renforcer sa confiance et sa capacité à agir. Je la pratique moi-même à l’université avec mes doctorants. Plus que des félicitations, les feedbacks constituent un autre levier puissant, à condition qu’ils reposent sur des faits concrets et se fassent à chaud. Cela améliore l’estime de soi et favorise une bonne santé mentale. On peut aussi mentionner les nudges ou coups de pouce qui consistent à orienter la réflexion ou l’action sans imposer la solution. L’objectif est d’aider la personne à trouver elle-même son chemin. Quand un collaborateur sollicite de l’aide, il n’y a rien de pire que répondre « tu te débrouilles » ou « je vais le faire à ta place ». Le manager doit donner du sens, pour reconnecter les activités quotidiennes à une finalité plus large.
Pour aller vers un management plus juste, vous mettez en avant la notion de courage managérial. De quoi s’agit-il ?
V. R. Être un bon manager ne consiste pas à vouloir faire plaisir à tout le monde. Certaines décisions sont difficiles. Elles peuvent décevoir ou frustrer une partie des collaborateurs. Parfois, il est plus facile de fermer les yeux que d’agir. Or l’inaction peut générer davantage d’injustice. Beaucoup de situations de souffrance au travail s’installent parce qu’aucune décision n’a été prise. Le courage managérial, c’est précisément la capacité à prendre une décision nécessaire pour l’entreprise, à l’assumer et à l’expliquer pour qu’elle soit plus entendue. C’est aussi la capacité à traiter un conflit, à redonner un cadre. C’est une compétence fondamentale pour préserver la santé du collectif.
Finalement, quelles sont les clés d’un bon management ?
V. R. Il repose sur plusieurs piliers. D’abord, le courage managérial, une notion sur laquelle on peut évoluer, pour être ni trop empathique et dans l’émotion, ni trop égoïste. Ensuite, avoir envie d’encadrer une équipe. Devenir manager juste pour avoir un titre ou une promotion, ça ne fonctionne pas. Autre pilier : l’exemplarité. Un manager doit incarner ce qu’il demande aux autres (arriver à l’heure, tenir les délais, etc.). Définir un cadre est également essentiel. Un patron de start-up me disait : « Ici, il n’y a pas d’horaires. » Il en est vite revenu ! La flexibilité et l’adaptabilité sont nécessaires, mais il faut des repères. Enfin, le manager doit être inspirant, savoir rester humble quand il obtient une victoire et valoriser celles de ses collaborateurs. En France, les organisations sont encore très et trop hiérarchisées. La PME se démarque un peu avec sa proximité informelle. Il existe d’autres fonctionnements, comme l’entreprise libérée. L’idée est plutôt bonne - plus d’autonomie, moins de strates hiérarchiques – mais elle n’est pas adaptée à toutes les organisations ni à tout le monde. Dans un environnement de travail diversifié, le management doit s’adapter aux situations et aux personnes. C’est une affaire de relations humaines, qui nécessite d’observer, d’écouter et de s’ajuster en permanence. Il existe beaucoup d’outils pour bien faire, mais pas de recette universelle.
REPÈRES
- 2006-2009. Thèse de doctorat à l’université de Montpellier « Comment valoriser les humains dans les PME pour éviter une délocalisation ? »
- 2010. Maître de conférences à l’université Grenoble Alpes
- 2015. Maître de conférences à l’IAELyon
- 2016. Habilitation à diriger des recherches (GRH, entreprenariat, territoires)
- 2019. Professeure des universités