Martine Léonard a d’abord exercé en tant que médecin du travail avant de devenir, en 2007, médecin inspectrice du travail à la Dreets Grand Est.
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© Gaël Kerbaol/INRS/2025
Travail & Sécurité. Pourquoi vous êtes-vous orientée vers la médecine du travail ?
Martine Léonard. Le plus simple est de vous raconter une anecdote. Après avoir obtenu mon CES en médecine du travail, j’ai effectué un remplacement, en hiver, dans le service autonome d’une entreprise de métallurgie. Dans l’atelier, il faisait très froid, les opérateurs essayaient de se réchauffer autour d’un brasero, il y avait des stalactites sur des machines… Je vais voir le directeur pour lui dire que ses salariés travaillent dans des conditions inacceptables et qu’ils risquent des accidents du travail : pas de réaction. Mais lorsque je lui dis que ses machines sont en train de geler, là il se lève immédiatement pour aller protéger ses équipements. Je me suis dit : « Tout est à construire ».
Qu’est-ce qui vous a le plus marquée pendant vos 25 années passées en service interentreprises ?
M. L. J’ai accompagné pendant près de 21 ans une grosse entreprise de métallurgie, qui a fermé depuis. Au début, elle comptait 1 000 salariés. Au fil du temps, il y a eu des réorganisations, des réductions de personnel, des grèves… mais aussi de belles avancées en prévention. Nous nous sommes attaqués, par exemple, aux troubles musculosquelettiques, dans une approche collective, avec directions et représentants du personnel. Nous avons aussi fait un gros travail sur l’amiante. Après avoir découvert, en 1991, que certains salariés avaient été exposés antérieurement à mon arrivée, j’ai recensé les expositions de chaque salarié. Cela a été une période difficile, car des pathologies graves se sont déclarées… Mais ce travail a servi et des salariés ont pu prétendre à l’Acaata et partir dans les conditions les moins mauvaises possibles. Parallèlement, j’ai aussi observé la montée de la souffrance au travail… À partir des années 1995, on a commencé à recevoir des salariés qui nous exprimaient des plaintes et je ne me sentais pas outillée pour y répondre. En 1997, j’ai participé au premier Colloque international de psychodynamique et psychopathologie du travail et j’ai poursuivi en m’engageant dans une formation de deux ans au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam). J’y ai cherché des outils, mais ça m’a surtout amenée à changer de posture professionnelle. Je ne me positionnais plus en experte devant quelqu’un en souffrance, mais j’ai développé une écoute compréhensive afin de l’aider à retrouver son pouvoir d’agir, à reprendre la main sur sa situation, à faire ses choix, et à trouver les solutions qu’il est le plus à même de mettre en œuvre. On est dans une position d’équité : j’apporte mon savoir, mais le savoir de l’autre est aussi important, voire déterminant.
Quel regard portez-vous sur l’évolution de la médecine du travail ?
M. L. Au départ, le médecin du travail était seul, il faisait plein de choses : des études de postes, des mesures de bruit, des études de produits chimiques…, sans tout maîtriser. À la suite de la loi de 2002, il y a eu le développement des équipes pluridisciplinaires. D’abord des ergonomes, puis des psychologues du travail, des ingénieurs chimistes, la montée en compétences de certaines secrétaires, les infirmières… Toutes ces compétences, c’est une bonne chose, à condition que le rôle de chacun soit clairement défini, et que le médecin du travail puisse jouer son rôle d’animateur et de coordinateur de l’équipe.
En quoi la pratique a-t-elle changé ?
M. L. À l’époque, je voyais les salariés au moins tous les ans. Désormais, les délais se sont allongés entre les visites, et le médecin du travail va beaucoup moins sur le terrain. Il ne voit plus que les gens en difficulté, les suivis individuels renforcés des salariés affectés à des postes à risques… Les autres salariés sont vus par les infirmiers de santé au travail. Le médecin n’a donc plus de vue globale de l’entreprise. Pour avoir une vision pertinente de l’état de santé des salariés d’une entreprise et de ses conditions de travail, il faut recréer des moments d’échanges. Ce qui a aussi évolué, ce sont les inaptitudes. En tant que médecin du travail, pendant environ quinze ans, je n’ai jamais établi d’inaptitudes. Aujourd’hui, certains me disent qu’ils en délivrent 40 à 60 par an. La région Grand Est comptabilise 9 500 avis d’inaptitudes émis par an. Les médecins du travail sont submergés par des demandes émanant de salariés mais aussi d’employeurs. Les pressions sur eux sont fortes. Une autre problématique que j’observe, et qui m’inquiète, c’est la création de structures sans agrément qui proposent à des entreprises des suivis de salariés, via des téléconsultations. Les médecins ne voient pas les gens, ne les examinent pas, ne connaissent pas leur activité et délivrent des avis sur l’adéquation entre leur état de santé et leur poste de travail, en totale méconnaissance de l’un et de l’autre. Il faut absolument que les entreprises vérifient l’agrément de ces structures auprès des Dreets avant de s’engager.
La région Grand Est comptabilise 9 500 avis d’inaptitudes émis par an. Les médecins du travail sont submergés par des demandes émanant de salariés mais aussi d’employeurs.
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Depuis 2007, vous êtes médecin inspecteur régional du travail (Mirt). Quelles sont vos missions ?
M. L. C’est un métier aux multiples facettes. Tout d’abord, je participe à la politique régionale de santé au travail en coanimant trois groupes de travail : un sur la prévention de la désinsertion professionnelle et de l’usure professionnelle ; un autre sur le maintien dans l’emploi et l’insertion professionnelle des personnes avec handicap psychique ; et un dernier sur l’intérim. Tous ces groupes débouchent sur des actions destinées aux entreprises et aux salariés : brochures, webinaires, campagnes de prévention intérim, etc. Je participe également à la politique d’agrément des Services de prévention et de santé au travail (SPST) et à l’élaboration des Contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM), en partenariat avec la Carsat Nord-Est, les SPST et la Dreets. Parmi les autres missions du Mirt, je réponds aux questions des SPST, je les mobilise sur la veille en santé au travail, je suis sollicitée par l’inspection du travail pour donner mon avis lors de demandes de dérogation pour les travaux interdits… J’interviens également comme expert désigné par les conseils de prud’hommes dans les contestations d’avis d’aptitude et je participe aux comités régionaux de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP). Dans ce cadre, je me joins essentiellement aux séances portant sur les maladies hors tableaux, pour lesquelles on établit un lien direct et essentiel entre la pathologie et le travail habituel de la personne.
Dans les entreprises, avez-vous observé des progrès en matière de prévention ?
M. L. Oui, il y a notamment eu de gros progrès sur la prévention des manutentions manuelles, avec des évolutions technologiques importantes dans presque tous les secteurs. Aujourd’hui, dans le bâtiment, des pans entiers sont préfabriqués et montés grâce à des engins de levage. Dans les grandes surfaces, on a des gerbeurs électriques pour glisser les cartons à la bonne hauteur sans les porter. Les nacelles permettent de travailler en hauteur, en sécurité… Sans compter les automatisations dans les secteurs industriels mais aussi dans les entrepôts logistiques. Tout cela contribue à améliorer la prévention des contraintes physiques. Cependant, il y a encore beaucoup de progrès à faire dans la prévention des risques chimiques, notamment la substitution. Par ailleurs, les risques psychosociaux ont beaucoup augmenté. Dans les CRRMP, on observe une augmentation exponentielle des psychopathologies : en 2010, on étudiait environ 10 cas par an, alors qu’en 2022, sur les 446 maladies professionnelles hors tableaux présentées en Grand Est, 214 étaient des psychopathologies.
Quels sont, selon vous, les défis de demain ?
M. L. Les managers ont un rôle important à jouer en prévention. Dans la région, nous avons rencontré le dirigeant d’une entreprise d’origine nordique, dans laquelle le médecin du travail soulignait l’absence de RPS. Pour cet employeur, le manager a trois rôles : le leader, qui tire vers le haut l’entreprise et les salariés, et donne une visibilité sur le futur ; le coach, qui accompagne celui qui en a besoin, qui estime que les erreurs sont formatrices ; et le manager contrôle, mais c’est loin d’être le rôle principal. En France, on a un management extrêmement descendant et autoritaire. L’un des défis à relever serait d’inverser cela, de passer du contrôle au leadership et à l’accompagnement.